LA GESTION EN LAS PyMES (I)

 LA GESTION EN LAS PyMES (I)

[LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA]

Gestionar los negocios en la PyMES, no es fácil, por la experiencia con el sector podemos asegurar que es, digamos, un poquitín más fácil administrar en la gran empresa, ya que al menos esta última no se enfrenta a problemas de conseguir fuentes de financiamiento para el corto plazo, y generalmente las necesidades de flujo de efectivo son para proyectos de largo plazo, ya sea para remodelación, renovación, investigación y desarrollo, campañas de marketing, etc. además de que la gran empresa está ligada al poder político y generalmente tienen influencia en las leyes y reglamentos a través de representaciones de diputados en el congreso.

La PyMES enfrenta un mundo más complicado de gestar, usualmente son negocios familiares administrados por el padre, la madre o los hijos; este podría ser un primer tropiezo en la gestión ya que en la toma de decisiones en muchas ocasiones es difícil desligarse del vínculo sanguíneo o afín, y el problema del negocio se lleva al plano filial o familiar.

Muchos “grupos empresariales” administrados por familiares siquiera cuentan con un código de conducta de negocios que rija las reglas a seguir para normar la toma de decisiones y resolver los conflictos que surjan en este ámbito, asuntos tales como definición de las reglas para efectuar reuniones de junta directiva  o de la junta familiar [que son necesarias] y algunas incluso no poseen una estructura organizativa escrita y descripción de las responsabilidades de cada integrante, de cada ejecutivo [siempre familia] para que no ocurra la dualidad de mando. Es posible que muchas empresas funcionen bien sin estos elementos, pero hay muchos costos ocultos que pueden ser detectados solamente dentro de un orden establecido y evita qué dentro del negocio existan grupitos de control por empleados que apoyan a un familiar u otro, además del lleva y trae de los comentarios que llenan de moho los cimientos del negocio.

En otro plano de situaciones, también la logística de operaciones muchas veces está supeditada a como el negocio fue creciendo, y la distribución de la sala de ventas, de la bodega, de las oficinas, de las rutas de reparto, de los sistemas de control de información, etc. responde a una lógica de supervivencia y, a veces, esto influye en la agilidad con que se responde al momento de despachar un pedido o atender las crisis que son usuales en el contexto empresarial y en otro contexto, en el estratégico, el de competir, la logística puede ser una fortaleza o una debilidad en la eficiencia y la eficacia.

En esta época que todo es a prisa, y que gracias a la tecnología satelital GPS (sistema de posicionamiento global, propiedad de los EE.UU.) la toma de pedidos a clientes en ruteo se facilita a través de dispositivos de captura de información (con el teléfono celular incluso), facilitando la emisión de la factura, y automáticamente cuando se toma el pedido en bodega reciben la información para iniciar el proceso de preparación de los bienes que podrán ser entregados mas tarde o al día siguiente. Esta fortaleza en sistemas de información también conlleva el riesgo de que la información en la nube pueda ser “hackeada”, pero en los negocios existe la “administración de riesgos” y debe trabajarse en la seguridad de los datos.

La logística de operaciones, por ejemplo, de una bodega en la distribución del espacio físico debe responder a la capacidad de preparar los pedidos y entregarlos a los clientes en el menor tiempo posible, podría contar con un buen sistema de codificación y rastreo de productos en la bodega, y en la parte física la disposición de los estantes, los racks, y la línea de paso [incluso en otro nivel de logística, la distribución del espacio físico está en función del diseño del envase del producto, de su empaque (tipos de cajas, etc.)] que se utiliza para preparar los pedidos de los clientes tanto en ruteo o en ventas en el local.

En un contexto de estrategia empresarial, la disposición, el diseño del espacio físico debe ser tal que permita efectuar cambios drásticos conforme la demanda y el mercado cambian; Las bodegas (warehouse) debieran ser como un escenario en que el cambio entre escena y escena es constante, de ahí que un diseño inteligente permitirá que los costes de efectuar los cambios no sean tan elevados como si los hiciéramos en urgencia.

Cuando las PyMES van creciendo [o no se han dado cuenta que han crecido] sin un plan [-lo cual es lógico debido a que ante la falta de capital no se puede establecer una línea de tiempo teórica a largo plazo para el logro de los objetivos y se trabaja con lo que se tiene-] muchas bodegas en su espacio físico poseen diseños logísticos inadecuados y remodelarlas implica costes, pero si acostumbran trabajar con “planes estratégicos” esta debilidad debiera ser contemplada para que en la “junta familiar o de dueños” la lluvia de ideas permita superar esta debilidad estratégica en un momento determinado y hacer los ahorros necesarios y/o determinar las etapas para ir rediseñando por secciones.

También el equipo de apoyo para transportar internamente los productos es importante en el diseño logístico de operación [tanto en productos perecederos como no perecederos], v. gr. carretillas de mano o carritos para transportación interna, góndolas, etc. y no se diga los equipos de seguridad para manipular el producto; lo que se trata es de cuidar el producto y especialmente a los trabajadores, también si una PyMES espera o desea trabajar con normas de calidad internacional debe considerar estos aspectos en su Manual de Operaciones.

La logística en la distribución de los productos también es importante, el diseño de las rutas debe obedecer a la regla de pronta entrega y costos razonables. En marketing se acostumbra segmentar los mercados para su administración, y en la logística de rutas de distribución se clasifican por sectores geográficos; usualmente los vendedores presionan para que en las rutas de distribución sean incluidos los pedidos de sus clientes [bien para asegurarse el cobro de la comisión por venta o por brindar un servicio eficiente], y esto podría ocasionar además del desorden el alto coste de distribución, encareciendo el canal de distribución. En el sector PyMES hemos encontrados muchas empresas con un panorama desalentador al momento del ruteo. Supongamos que hay dos camiones para distribución, y los productos no son estándares en su diseño sino que son digamos como muebles o artículos de aluminio y vidrio, para el administrador de transporte y carga es un quebradero de cabeza el organizar los bienes en la cama del camión y la lógica del reparto, ya que debe lidiar con que hay productos que deben entregarse antes que otros y la disposición, el orden está influenciado por el momento en que se realizara la entrega. Este punto es delicado en la gestión, pero se puede al menos mermar los costes involucrados realizando un estudio de la situación y de la mejor manera de solventarlo.

La gestión apropiada de la logística de operaciones abarca a todos los tipos de negocios tales como barberías, lecherías, llanterías, granjas de engorde, panaderías, talleres automotrices, salones de belleza, pupuserias, restaurantes, etc. etc. Cada tipo de negocio se enfrenta a una logística qué debe saber coordinar, no hay negocio sin logística, no se puede operar sin ella.

Además de la logística de operaciones, también las PyMES luchan con otro tipo de logística financiera: la cobranza a clientes. Usualmente si obtienen préstamos para financiar capital de trabajo lo lógico fuera que el plazo de recuperación de crédito o cuenta por cobrar al cliente debiera ser menor que el plazo que otorga el proveedor, el banco o financiera.

Un descuido en la cobranza podría generar descapitalización y de comercializadores nos transformaríamos en financiadores de nuestros clientes, y no es esa la situación a no ser que se cobre una tasa de interés por el crédito otorgado a clientes, no obstante nunca ocurre eso, lo que usualmente ocurre es un cobro de comisión por retraso en el pago que no ayuda mucho al momento de pagar los préstamos a las fuentes de donde los obtuvimos.

Desde el primer momento que un crédito comercial entra en mora debiera iniciar el oficial de créditos el averiguar qué ha sucedido, por eso es importante que las rutas de cobros sean inspeccionadas a diario, las bases de datos actualizadas cada momento de manera tal que no se dé espacio a una mora mas allá de lo razonable.

En la morosidad comercial, especialmente cuando somos proveedores (distribuidores) de otros [Business-to-business le llaman en marketing a esto] las causas de la morosidad deben ser analizadas con urgencia; es probable que hay morosidad porque nuestro cliente no ha podido vender los productos por una u otra razón, ya sea que el mercado ha cambiado sus gustos y preferencias debido a nuevas marcas aparecidas en el segmento, porque el producto se deteriora muy rápidamente, porque hay recesión económica, etc. entonces en estos particulares casos la comunicación inmediata es importante ya que podrían haber indicios para un cambio en la estrategia empresarial. En cuanto a clientes consumidores es importante estar prestos a saber si perdió el empleo o ha tenido algún inconveniente en su situación financiera para saber qué tipo de ayuda se le puede brindar como servicio al cliente [customer services].

En relación a la gestión de cobranza [en cuanto al análisis de crédito, escribiré en otro artículo del blogger mas adelante] las rutas de cobro se administran a través de cortes periódicos, debieran ser mañana y tarde dependiendo de las distancias de los clientes [en una empresa diseñamos un sistema sencillo, el cobrador anda un iPad o laptop y periódicamente está informando por correo el avance de la cobranza de manera tal que al llegar a liquidar ya las hojas de corte de cobranza están casi listas y se realiza ágilmente este trabajo] y como es dinero en circulación, ya que la factura es el documento mercantil probatorio para ejercer la fuerza del cobro es necesario entregar los originales al despachar al cobrador, mediante una hoja relacionada de entrega de facturas para el cobro, firmada por quien entrega y recibe, y al momento de liquidar las facturas que no fueron cobradas deben ser originales, nunca aceptar fotocopias, o en su defecto los “quedan” y el dinero en efectivo o comprobantes de depósitos bancarios.

La gestión financiera de las PyMES debe hacerse a través de presupuestos y estos apoyados por los “cash flow” o flujos de efectivo. Estas herramientas son  necesarias incluso para sustentar la asignación de precios y establecer los puntos de equilibrio [Break-even point]; además de ser útiles en el análisis de la ganancia marginal para saber si el precio marginal de los productos es razonable en comparación con el coste marginal, la ganancia marginal define la ganancia total del negocio, ayuda también para el estudio del valor agregado, las economías de escala, análisis de variabilidad de costes.

Con respecto al análisis de costes, muchas corporaciones, sin importar su magnitud, pequeñas o grandes, cometen el error económico de que cuando ajustan costos usualmente cortan costos fijos y los variables los dejan intactos. Los costos fijos son los costos que mantienen la calidad del producto y del servicio al cliente, son los que mantienen la capacidad instalada, los costos variables al estar ligados al servicio o producto de manera directa son los que impactan principalmente en la utilidad.

Para analizar los costos de manera estratégica existen algunas herramientas, a nosotros en lo personal nos gustan la Administración Basada en Actividades y los Costos Basados en Actividades, mediante esta herramienta la estructuración del negocio en su administración está en función de producir el bien o servicio y el detectar actividades que no le agregan valor al bien o servicio resultan interesantes para promover la eficiencia y la eficacia.

En la administración de PyMES que incluye toda la gestión desde abastecerse de insumos para producir bienes y servicios, pasando por su gestión operativa interna, los esfuerzos de venta y comercialización, el registro de las operaciones y las finanzas, los recursos humanos, el control de calidad [de esto escribiremos más adelante], etc. ante este mar de asuntos, los indicadores de gestión son un talón de Aquiles en la toma de decisiones, en consultorías de negocios a PyMEs, siempre promovemos el uso de indicadores claves, no llenarse de datos, sino que crear una especie de pirámide de los datos para la toma de decisiones, partiendo de datos estratégicos hasta descender en los operativos [que también son importantes] y si la situación lo requiere llegar hasta el dato más sencillo para resolver problemas o para ser visionarios en la gestión de la estrategia empresarial.

Para ir terminando este articulo podemos decir que la mayoria de administradores, gerentes generales o dueños de negocios en este país son de la pequeña empresa, el 0.30% [no dijimos 30%, dijimos 0.003%] del total de unidades economicas corresponde a la gran empresa y casi la totalidad de ellas asentadas en el zona central del país; este comentario lo sustentamos con estos datos de la cantidad de PyMes registrados tomados de un informe de la entidad gubernamental que los emite:

(Por favor dar click sobre las imagenes para ampliarlas)

Entonces podemos inferir al existir tantas y tantas PyMES qué así son los problemas con los que a diario se enfrentan en la gestión empresarial; ya que siendo pequeñas y tantas unidades económicas todas tienen uno u otro problema de gestión estratégica por lo que el tema es interesante para desarrollar el análisis del fenómeno de la acción empresarial y para apoyarles en lo que requieran, especialmente análisis estratégicos.

Un asunto importante y estratégicamente determinante en la gestión es el orden, mental, organizacional y operativo, si no hay orden es difícil determinar puntos débiles o fuertes en un caos; no obstante hay empresarios exitosos que aparentan ser desordenados pero que todo les resulta, esos son pocos, son genios que en su mente tienen el orden y lógica establecida, pero los demás necesitan o necesitamos ordenarnos primero para poder tomar decisiones acertadas. 

Todo va paso a paso, hay pasos que se pueden obviar, pero hay pasos que por tomar un camino más corto pueden llevar a una empresa a la ruina y a la quiebra, y de dar órdenes en la categoría de dueños, pueden terminar de asalariados trabajando para otros sin las prerrogativas que como dueño se gozan. Ni Dios se adelanto en la creacion a nada, todo fue hecho conforme debio serlo.

GENESIS 1:

1. En el principio creó Dios los cielos y la tierra. 2. La tierra era caos y confusión y oscuridad por encima del abismo, y un viento de Dios aleteaba por encima de las aguas. 3. Dijo Dios:«Haya luz», y hubo luz. 4. Vio Dios que la luz estaba bien, y apartó Dios la luz de la oscuridad; 5. y llamó Dios a la luz «día», y a la oscuridad la llamó «noche». Y atardeció y amaneció: día primero. 6. Dijo Dios: «Haya un firmamento por en medio de las aguas, que las aparte unas de otras.» 7. E hizo Dios el firmamento; y apartó las aguas de por debajo del firmamento, de las aguas de por encima del firmamento. ...

Clamor del empresario

“-Señor Jesús;

Dios Poderoso del universo

derrama el Espíritu Santo

en nuestros corazones

para que nuestras conciencias

tomen las decisiones correctas;

Que el afán de buscar ganancias

no enceguezcan nuestro espíritu

qué gestionemos los negocios

con amor cristiano;

de manera tal que no oprimamos

al desvalido ni estafemos

al que confía en nosotros.

Danos tu bendición para que

nuestras empresas sean la fuente

que da de beber al sediento

y que alimenta a tu amado pueblo.

Provéenos de los recursos

espirituales y temporales

con los cuales podamos

dar batalla a nuestros cinco sentidos;

que el afán de riqueza

sea el fin último

de nuestra gestión empresarial.”

Amén.

Saulo de Tarso

06/01/2015